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雅居乐环保切入环保仅三年 雅居乐就做成了单打冠军

来源:雅居乐环保 浏览:128次 时间:2018-09-28
简介:雅居乐环保

切入环保仅三年 雅居乐就做成了单打冠军

(图片来源:全景视觉)

经济观察报 记者 陈博 偌大的稳定化/固化车间内,三两穿着绿色工衣的工人正将危险废物进行固化处理,这样一个车间,标配10多位工人,一天大概可以处理100吨不符合直接入场填埋标准的危险废物。

从车间往前再走几十米,是这些危险废弃物的终端处置场所——总占地130亩的安全填埋场,服务期16年,运营期长达30年,处理规模达到8万吨/年。

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在安全填埋场的周边,还分布有2个危废贮存仓库、实验室、污水处理站、干化车间——这是雅居乐环保集团(以下简称“雅居乐环保”)众多下属项目之一的江苏和合项目。

按照官方数据,整个项目投入3亿元,建设周期为5年。

成立环保集团的2015年,雅居乐地产控股有限公司(以下简称“雅居乐”)销售总金额刚刚达到414.21亿元。彼时,地产第一梯队的万科、恒大、绿地销售业绩都已超过2000亿元。

“是加大力量做成1000-2000亿量级的房地产巨无霸,或者发展多元化?”雅居乐控股副总裁兼雅居乐环保集团总裁李雪君告诉经济观察报,思考的结果是多元化。

从市场上各类房企的转型布局来看,大致可分为“相关多元化”和“跨界多元化”两大类。“相关多元化”是围绕地产主业上下游延伸出周边业务,“跨界多元化”的业务则与地产看似无明显交叉。

而环保是雅居乐经过头脑风暴、深入调研评估之后,筛选出来的一个重要业务命题。

雅居乐的环保业务聚焦固体废弃物、环境修复和水务三大领域。截至2018年6月,在固废处理的细分领域危废处理上,雅居乐环保集团拥有超200万吨/年的危废处理资质和超1200万立方米的安全填埋场库容,位居行业第一。

“为什么选择危废作为切入点进入环保,除了国家政策和工业危废的产能严重不匹配现状之外,最关键是当时我们看到做危废的企业都比较小且乱,就像几十年前的房地产。”李雪君说,如果雅居乐采用好的管理与理念来做这件事,便有快速成为标杆的可能性。

先买,再消化,然后提升

传统地产企业如何快速进入一个全新的领域,雅居乐采取的首个路径是“买买买”。仅2017年一年,雅居乐环保就相继收购14家环保公司股权;今年以来,又先后控股了5家环保公司。

“关于并购对象的选择我们有很多考量。”李雪君说,政策、市场都在考量范围内,如果是成熟或在建的环保企业,还要选择这家企业的工艺、设施设备、管理团队。

投资指标是收购的核心要素,雅居乐环保要求的投资回报期,原则上不高于8年;IRR(内部收益率)必须大于或等于10%,这是投资底线。“如果这两个数都算不过账,我们就PASS掉。”李雪君称。

据介绍,雅居乐迄今为止在环保已经投入100亿元,未来三年还将投入200亿元。

大量资金投入,雅居乐内部的资本平台是关键。按照李雪君的说法,起步阶段是自有资金为主。之前,雅居乐环保也曾与工商银行广东分行签订战略金融合作,合作额度为100亿元,并和中国银行、建设银行、农业银行、招商银行、中信银行、浦发银行、民生银行、中信证券、招商证券、国泰君安证券等诸多金融机构达成紧密合作关系。

此外,雅居乐环保在并购和建设期的融资也有优势。“环保享受国家和银行的优惠政策利好,这种贷款的成本相比房地产领域便宜。比如,当房地产领域的贷款利率上浮20%左右,环保领域的贷款成本可能只上浮5%。”李雪君透露,下半年将有4-5个新项目要投产,一旦进入运营阶段,雅居乐环保的现金流也非常好,基本没有太多的应收账款,也没有呆坏账,资金不会形成压力。去年,雅居乐环保已经盈利了2000万元左右,今年利润预计不错。

按照计划,雅居乐环保将分拆上市,未来资本市场也是融资渠道之一。

不过,一项新业务如果仅靠单纯的“买买买”,很难形成新的效益和能量,雅居乐环保选择的最终路径是先买再消化,然后提升。

李雪君表示,雅居乐环保的并购不是财务投资,也不是买一只鸡,养到一定的程度价格最高时就把它卖掉,与常规基金或者投行的资本投资、投机性投资是两回事。“无论是一个鸡蛋,还是一只正在成长的小鸡,抑或已经持续下单的母鸡,只要预期是好的,我们就并购回来,实实在在经营,自己培养人才、引进技术、应用技术、改善技术,让它下更多、更好的蛋。”在李雪君看来,环保跟房地产不一样,房地产是一块地开发完毕就一锤子买卖,环保只要合法合规经营,是可以持续经营下去。

从“买买买”逻辑来分析,雅居乐环保集团目前大部分收购都非100%全资收购,而是采取控股并购方式。这种方式的具体操作手法是,前期主要在硬件方面投资进行构建、筹备,对技术方面的投入不多,后期通过市场推动技术。

李雪君称,这样一来,每一个合资企业都是一个合作伙伴,人与人之间的交往最具考验。那么多合作伙伴都是股东,不是普通的员工,要怎么管理?就像两个人谈恋爱、结婚过日子需要磨合,事实上雅居乐环保集团与合作伙伴没有冲突也是不可能的。

不同企业之间如何融入解决,这是雅居乐环保无法绕行的关口。李雪君给出了答案:第一,抓主要矛盾;在发展过程中,一定要说服合作伙伴,如果丢失主要矛盾将是舍本逐末。第二,取得控股公司包括老板对雅居乐环保的理解。在与股东合作时,雅居乐环保采取求大同存小异的理念,在次要矛盾中有时主动谦让。

人和技术问题

并购的最大好处是能够快速进入新的市场获取项目资源,以扩大规模。在这种切入路径中,雅居乐环保已经得到实在的效果——社会影响力和口碑传播度进一步提升,部分地方政府会直接定向招商,或者邀请雅居乐环保拿一手项目。

然而,环保项目资源是有一定的数量限制,并购的窗口期介于3-5年间。在通过并购解决准入方式之后,雅居乐环保正在自己打造项目以达到做强的目标。“我们已经自己拿到项目,我现在负责的一个徐州项目就是自己的项目。”雅居乐环保集团固废事业部华东区域总经理张玉鹏告诉经济观察报。

一旦开启自营的时间窗,环保业务不能依靠传统住宅开发经验,人才与技术的解决尤为迫切。2016年1月15日,雅居乐环保的第一批员工入职,此后,在实操人才方面,雅居乐采用“两条腿走路”方式:一部分是从雅居乐地产板块转型过来的员工,李雪君重点关注他们的适应性,以及对环保行业的理解程度;另一部分则是外招人员。

三年来,雅居乐环保逐步建立人才培养体系,并开设自己的“黄埔军校”——生产精英训练营,联合高校专家等力量,编制针对性实战教材,进行业务强化,并严格淘汰,增强人才储备。

在高管方面,李雪君说,管理是相通的,雅居乐在地产风控、精细化管理等领域的一些管理办法可以移植到环保板块,但是不能一味实行“拿来主义”,而是通过分析、摘录哪些管理方法适用于环保,再结合环保本身的专业特征,形成既有雅居乐DNA、又有环保特色的管理理念。

为了激发员工的积极性,李雪君提出来要让核心成员未来有相对的财富自由。当前,雅居乐环保的薪酬定位标准是,高管在90分位值以上,中高层在85分位值以上,基层员工在80分位值以上,领先于市场上其他环保企业。李雪君透露,未来还会推出跟投和股权的激励机制。

从地产转向环保,对于李雪君来说,变化很多,挑战也很多,他将环保集团比作一个新的创业团队,为自己贴上“创业者”的标签。与地产业务已经足够成熟的工作流程相比,雅居乐环保一切都是从零开始摸索。

李雪君已经带着团队去欧洲、美国考察过一圈,现在正接触巴基斯坦关于油污处理和有机物污染治理方面的技术,接下来他们还打算去日韩。在全世界范围内寻找一些比较好的技术,适度引入,是雅居乐环保在技术层面的一个做法。

另一个做法是与中科院武汉岩土力学研究所、同济大学、长三角循环经济技术研究院等科研院所以及知名学府达成战略合作,这些科研院所的研究成果将在雅居乐环保进行孵化,通过案例、技术转化,产学研究真正结合起来。

协同效应显现

在实际操作中,不断有一些人问李雪君,雅居乐做环保是不是为了地产拿地?“其实一点都没有,我们做环境的治理,最终定位是为了运营环保资产。”李雪君说,目前的项目暂时都以工业园为主。雅居乐环保可以通过环保手段解决土地存在的工业污染等瑕疵,如果从地产的角度看,土地自然会增值,这方面是可以帮助地产。从长远来看,这在拿地上面可以形成优势,但初衷和落脚点还是为了发展环保。

从地产到环保,两者之间看似毫无联系,但不可否认的是,双方确实存在一定的协同效应,通常体现在细枝末节上。比如,雅居乐环保的污水处理技术非常成熟,治理过的水体项目都成为很好的游玩去处。因此,当前在雅居乐拥有的楼盘中,都规划并配有技术先进的污水处理站。

而诸如农药厂、造纸厂之类的工厂,土壤里面含有很多有毒、污染的释放性物质,如果不进一步治理,影响可能十几年。“我们把这些地方的水体、土壤治理之后,能够带来周边地产的增值,这是环保背后延伸出来的利好。”李雪君表示。

雅居乐已经发现并正在试水将地产与环保结合起来。在去年11月的品牌发布会上,雅居乐环保宣布,未来将打造“环保产业+地产开发”的协作模式,将通过投融资、规划设计、园区兴建、企业招商、技术指导、服务运营等,为城市打造新兴的环保产业新城或特色小镇。

如果从运行结果观察,环保甚至还对雅居乐地产的全国化扩张起到促进作用。李雪君直言,雅居乐环保每去到一个新的地方,比如山西、河北、山东等省,都要跟当地政府领导、国土规划等相关部门打交道。在这个接触过程中,他都会邀请当地政府参观雅居乐总部,并介绍集团的其他产业。经过深入了解,当地政府对雅居乐的了解度、信任度往往会增加,其他的产业也会有一些进入机会。“但这只是偶然中的必然。”李雪君说道。

向管理要效益

“多元化”的背后是生存。日前,万科集团董事会主席郁亮在南方区域9月月度例上就指出,具体业务操作要以“活下去”为最终目标。他对非开发业务提出5个基本原则,其中前两个原则便是投入和产出严重不匹配的项目,风险和收益严重不匹配的业务都必须要调整。

在正式启动环保业务之前,李雪君调研了200多个样本,涵盖环保企业老板、环保企业从业者和职业经理人、政府环保系统员工、专家学者、商业银行和投行、基金等五大范畴,在确定基本具有合理、可持续性商业模式前提下,加上回馈社会的考虑,环保才正式成为雅居乐多元化产业中的重要一环。

根据李雪君的计划,未来三年,雅居乐环保固废处理业务占比达80%以上,智慧水务可能占10%-15%,剩余的5%-10%是环境修复。“为什么做这样的规划?”李雪君解释,因为目前水环境和土壤环境的修复主要还是属于政府买单,商业模式不清晰,盈利空间很有限,治标或治本的技术还不成熟。

事实上,当下环保企业的盈利空间参差不齐。“雅居乐聚焦的这些业务,尤其是以危废为核心的固废业务,盈利能力远高于其他业务。”李雪君指出。

以核心业务是工业危废的两个典型上市企业东江环保和新宇环保为例,2017年,东江环保的净利率达17.85%,新宇环保的净利率则为29.58%。“我们选择优良资产并购,再加入金融跟房地产管理的一些手法跟理念进去,希望能够在中高端盈利水平之上,再向管理要一些效益。”李雪君公布,未来3-5年,环保集团的营业收入希望达到100-200亿元的规模。

要从市场竞争中争夺盈利空间,单纯依靠过往的开发经验难以匹配,根据不同子领域的不同职能模块,雅居乐环保有针对性地选择不同的对标企业。“中海是我们的对标企业。”李雪君说,中海在费用与成本的精细化管理非常出色,雅居乐环保会在日常的一些投资、费用管理方面进行对标。

投行的战略和并购思维也是雅居乐环保的学习对象,雅居乐环保现在的投资部老总就来自申银万国证券。除此之外,在具体环保业务上面,雅居乐环保对标了国际上面很多头部专业环保企业。


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